华莱士上万家门店背后是商业模式胜利，背后人性思考揭秘
我国餐饮业中，门店数量超过一万家的品牌屈指可数。华莱士能够达到这一成就，绝非仅仅依靠运气。其独特的经营模式，以及由此拓展出的丰富多元的战略布局，都极具研究价值。
捕捉商机的先行者
肯德基和麦当劳进入中国后，受到了广泛的喜爱。福建商人立刻意识到这其中的商机。他们在更基层的市场模仿开设了类似的店铺。当时，只需投资大约100万元在地级城市开一家类似麦当劳的店，汉堡售价10元，顾客却络绎不绝，半年就能收回成本。那个时期，简直就是商业蓝海在向人们招手。许多人纷纷加入这个领域，虽然华莱士并非首个涉足炸鸡汉堡的本土企业，但它却稳稳地踏上了这趟商业列车。
华莱士发现汉堡在美国价格亲民，就像我国的米饭一样普及。因此，它进行了战略调整，选择了走平价路线。这种平价定位从一开始就与麦肯形成了鲜明对比，为其准确的市场定位奠定了基础。
众筹合作下的利益共同体
华莱士的发展离不开其独特的众筹模式，这是其核心驱动力。该模式通过门店众筹将股份分配给员工及外部合作者。在内部，高管、核心店长和员工共同成为利益共同体，实现了从雇佣关系到合伙关系的转变。而外部合作伙伴，如亲朋好友、装修人员，乃至供应商和经销商，也都参与了投资。这种非同寻常的操作，使得所有相关人员为了共同利益而紧密合作。
这种商业模式，将资源汇聚，如同细流汇成江河，力量倍增。参与者不仅扮演着各自岗位的角色，更是公司命运紧密相连的伙伴，共同承担荣辱。
管理系统的建立
自2004年起，华莱士便开始注重管理建设。他们广纳贤才，采用系统化的管理模式，这才使得公司在全国范围内成功设立了二十余家分公司。对于餐饮业来说，若缺乏一套完善的管理体系，便难以满足日益增长的规模需求。
餐饮业的不断发展，品牌化和连锁经营已成为趋势。正如凌淑冰所说，数字化和系统化的管理是餐饮企业壮大和提升的关键。若缺乏这种管理能力，在扩张过程中，很难设想如何规避混乱的局面。
打造创业平台的梦想
华莱士怀揣着一个宏伟的梦想，那就是构建一个创业的舞台。这个平台拥有三驾马车：一支专业的管理团队、先进的凌顶ERP软件以及优质的供应链。借助这三项强大的支撑，华莱士致力于为小餐饮业注入活力。他期望能够成功搭建这个平台，助力夫妻店等小型餐饮店实现转型升级。
在福州，已有诸如玛格丽塔的小餐饮品牌从中获益。马头社每年新增超过200家门店的业绩，正是对华莱士梦想实现的最佳证明。
平价策略与多方让利
华莱士的汉堡价格亲民，让利给消费者。这种薄利多销的策略，吸引了大量顾客，尤其在价格敏感的低端市场和学生群体中颇受欢迎。它以平价定位，成功赢得了广泛的顾客基础。
员工的股份合作以及供应商的众筹创业，这实际上是对华莱士内部员工和商业合作伙伴的一种让利。这种多方面的让利策略，表面上看似乎不追求短期利益的最大化，但实际上，它让商业链条上的每个人都充满了干劲，从而实现了长期而稳定的盈利与成长。
向着新目标进发
华莱士从百城万店的目标出发，又设定了新的挑战，目标是培育100个品牌，每个品牌拥有1000家门店。过往的成功模式引起了广泛关注，而今的新目标更是充分暴露了华莱士的雄心壮志。它不仅满足于在本领域内发展，还渴望挖掘更多小餐饮品牌的潜力，推动整个行业共同进步，立志成为餐饮行业中的巨擘，引领众多小品牌共同繁荣。
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